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mindwind

十日画一水,五日画一石




进入八月,开启了夏季的社招季。近期集中的招聘、面试,形成了一些心得体会,或者说叫套路,而隐藏在这些套路背后的其实是一些更通用的原则。

所以,这一篇其实是写给招聘者的,不过,所有的应聘者也有可能有成为招聘者的一天,也可以参考。

套路

一次集中的扩招需求,有点像每年一度的晋升评审,都需要对大量的候选人进行定级评审,因为每一个新招聘的人员都会对其有一个定级的过程。

在我们内部的晋升评审中,考察点有下面一些维度:

  • 通用能力:考察其沟通表达、学习成长等
  • 专业知识:考察其知识的掌握、深度、广度等
  • 专业能力:考察其技能应用的能力和结果
  • 工作业绩:考察其工作成果、产出、创新点等
  • 价值观:考察其认知、理解、行为等

晋升采用的是工作述职与评审问答形式,其实也很像一次面试过程。只不过晋升用的是述职报告,而面试用的是简历。

在明确了这几个维度之后,为了保持晋升和招聘的统一性,我自己摸索采用了一套结构化的面试思路,也叫套路吧,整个面试过程会包括下面几个部分:

自我介绍
一开始的简短自我介绍,考察点在于对自我的总结、归纳和认知能力。观察其表达的逻辑性和清晰性,有个整体印象。

项目经历
一般我不会专门问一些比较死的专业技术点之类的知识,都是套在候选人的项目经历和过往经验中穿插。通过其描述,来判断其掌握知识点的范围和深度,以及在实际的案例中如何运用这些知识与技能解决真正的问题的。

所以,不会有所谓的题库。每一个我决定面试的候选人,都是提前细读其简历,提炼场景和发掘需要问的问题,相当于面试前有个二三十分钟的备课过程,组织好面试时的交互过程与场景,以顺利达到我想要了解的点。

团队合作
通常还会问候选人其所在团队中的角色,他们的工作模式、协作方式,并给出一些真实的场景化案例观察其应对的反应。评价一下关于他周围的同事、下属或领导,了解他在团队中的自我定位。这里的考察点是沟通协作方面的通用能力。

学习成长
这个维度考察的关键点包括:成长潜力、职业生涯规划的清晰度。人与人之间成长速度的关键差距,我自己观察得出的结论在于:自驱力。而路径的清晰性,也是产生自驱的一个源动力,否则可能会感觉迷茫,而陷于困顿。

这一点,曾在网上看到一篇采访微信面试委员会团队的文字记录,提及:

人才一定需要 “自驱力”;“聪明” 很重要但很难定义,我认为应该从努力程度和专业度两方面来考察,聪明的人在面对技术问题时不仅只有苦力,他会有解决问题的章法,既明白业界解决此问题的方式,也能清楚知道自己是在什么水平,并且逐一描述清楚。

在程序技术这个领域,一个人现在会的东西,会随着时间流逝价值逐渐变低。所以一个人才如果缺乏足够强的 “自驱力”,成长性不足,随着时间其价值是变低而不是变高。

文化匹配
这算是价值观的一部分吧。其实,这是最难考核的,我没有什么好方法,基本靠感觉。曾经有过好几次碰到经历和技能都不错的人,但总是感觉哪里不对,但又着急要人,就放进来了。但最终感觉是对的,合作很快就结束了,人也走了。

那有没有过感觉不太对,但招进来后却合作的很好的呢?暂时还没有。每次遇到这种感觉问题,我觉得一个人的判断可能不够,我现在想到的一个方法是,多找几个将来会与这个候选人有直接合作关系的同事作为面试官一起来感觉下,都问自己一个问题:我愿意和这人长期合作一起工作嘛?独立作出选择判断后,再来看看大家的判断是否能达成多数一致。

综合评价
总结点评候选人的优势、劣势并进行技术定级,定级也没有绝对标准,而是相对的。我一般就是和周围觉得差不多级别的人的平均水准比较下,大概就会有一个技术级别的判断。

最后,闲聊几句,再问问候选人是否有问题想问,一整套就算打完了。套路讲完,下面讲讲背后的原则。

原则

关于招聘面试套路背后的原则,给我带来最大启发的还是 Ray Dalio 那本叫《原则(Principles)》的书。

招聘面试,其实是一个对人的筛选,而筛选的本质是匹配 —— 匹配人与职位。第一,你得非常清楚地理解,这个职位需要什么样属性的人。第二,确定你的候选人是否拥有这个职位要求的必须属性。那么,首先回答第一个问题,一般的职位需要什么样的属性?

属性,又可以进一步拆解为三个层次。第一层次是「技能(Skills)」,技能是你习得的一种工具,就像程序员会用某种语言和框架来编写某类应用程序。第二层次是「能力(Abilities)」,能力是你运用工具的思考和行为方式,用同样的语言和框架编写同样程序的程序员能力可以差别很大。而第三层次是「价值观(Values)」,价值观是一个人根深蒂固的信念以及驱动行为的原因与动力所在。

一个职位越是临时,对第一层次技能的要求最多,而越是长期固定的合作关系,对价值观的要求最多。至此,我们回答了第一个问题。而 Ray Dalio 给出的原则也是:

In picking people for long-term relationships, values are most important, abilities come next, and skills are the least important.
在选择与人建立长期关系时,价值观最重要,能力次之,而技能的重要性最低。

所在,在找人时,经常要抵挡住一种诱惑:赶快弄个拥有合适技能的人,填补上某个空缺的职位。当你需要大量招人时,一时间招聘市场就是一个买方市场,这种抢人的诱惑会更大。但记住一点,招一个人很难,付出的成本和代价不低;但招错一个人,再想把人弄走,会更难而且付出的成本和代价只会更高。

记得以前读到一本书讲一个成功的创业者,他说他最早的一百号员工全部都经过了他亲自面试,但后来公司发展太快,没法再亲自一个个面试。解决这个问题的办法就是,挑选你信任的面试官,你信任他们的判断。而背后的原则是,人通常会有一种潜意识的倾向去挑选像自己的人。这一点,我一直在观察和体会,并且确实感觉到它在起作用。

曾经感觉周围环境变得不好了,觉得在公司工作不开心了,那肯定是周围人的环境发生了变化。我选择去逃离,感觉自己无能为力,换一个环境再试试。但不管哪个环境总也有让人不满意的地方,但如今是明白了,最终环境还是人塑造的。

公司的人总是来来去去,与你一起工作的人和公司本身也是在不断的发展演变进化中。所以,最后若说还有什么最重要的原则的话,我觉得是这条:未来很长一段时间,为了一段共同的使命与价值,我愿意和一个人分享一段共同的生命吗?

别不承认,和你一起工作的人,有时甚至比你的亲人分享了更多你的生命与生活。

最后,总结下。

套路,面试的六个维度:

  • 自我介绍:自我认知、归纳、总结、表达
  • 项目经历:知识掌握、技能运用、能力证明
  • 团队合作:团队角色、沟通协作
  • 学习成长:职业规划、成长潜力
  • 文化匹配:团队成员接受度感知
  • 综合评价:点评优势、劣势、定级

原则,找人的三个属性层次:

  • 技能:现在掌握的技能能解决现在面临的何种问题?
  • 能力:面临未来未知的问题,有能力去应用已有或学习新技能去解决吗?
  • 价值:驱动行为的根源与动力

说了那么多,无非就是找到对的人,去做对的事,行远路长。


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